Mensen kopen vanwege de “HOW” en niet vanwege de “WHY”
Ik wil graag de aandacht vragen voor onderstaand blog geschreven door connecties van Het Klantperspectief.
“Twee doelen had hij als onbekommerd studentje: miljonair worden én een voorbeeldbedrijf bouwen” (citaat uit: “Het geheim achter het succes van Coolblue”, over Pieter Zwart, oprichter en CEO van Coolblue, in de Gooi- en Eemlander van vandaag).
Drijfveren en strategische koers van bedrijven
Binnen de experTeasers Group hebben we al maandenlang discussies rondom de drijfveren en strategische koers van bedrijven: gaat het nou om bezieling, geld of allebei? En hoe eerlijk zijn bedrijven daarover? Het blijkt een complex onderwerp met erg uiteenlopende visies en meningen maar ook een proces dat ons blikveld verruimt en onze kennis verrijkt.
Profit, People, Planet
Hoe definiëren bedrijven succes: Profit? People? Planet? En waar komt dat vertrekpunt vandaan? Is het een levensvisie van een oprichter/leider of een dominante overtuiging op het gebied van People en Planet? Is er naast Profit nog serieuze ruimte en prioriteit voor People en Planet als bedrijven beursgenoteerd zijn, externe aandeelhouders hebben of onderdeel zijn (geworden) van een investeringsmaatschappij? Wat is er belangrijk voor moderne startups? En zo hadden we nog 100 vragen.
Drie modellen met drie vergelijkbare stappen
We zijn gaan kijken naar drie theorieën, concepten en modellen ter bepaling van de strategische koers van een bedrijf (of merk):
- Visie, missie, strategie
- Why (Purpose), how, what (The Golden Circle van Simon Sinek)
- Promise, benefit, evidence
Er is in de praktijk veel onduidelijkheid over deze termen en definities en mensen spreken dus verschillende dialecten of talen als het gaat over dit onderwerp. Dat zorgt voor veel verwarring, onbegrip en inefficiency.
Op het eerste gezicht lijken het drie compleet verschillende aanvliegroutes maar nadere bestudering laat zien dat deze drie modellen eigenlijk allemaal hetzelfde zijn! Het zijn in feite drie vergelijkbare stappen (die van emotioneel naar rationeel gaan):
- Bepaling van het speelveld van toekomstige kansen en/of problemen (heeft soms te maken met persoonlijke dromen, ergernissen, frustraties of behoeften van de oprichters/leiders)
- Maken van keuzes ten aanzien van de oplossingen die men wil gaan bieden op bovenstaand speelveld (dit is de kern van de propositie en daar zit ook het potentieel onderscheidend vermogen)
- Bedenken van de strategische route waarmee dit gerealiseerd kan worden.
Laten we dit eens illustreren aan de hand van de case Coolblue en Pieter Zwart:
- Pieter Zwart wilde miljonair worden en een voorbeeldbedrijf neerzetten; samen met twee medestudenten zag hij de grote kansen op het gebied van e-Commerce
- Hij koos voor het starten van een webshop met een extreem grote klantvriendelijkheid en verbeterde bezorgservice (destijds niet ingevuld door bestaande retailers – en dus toen een echte USP – maar inmiddels volop gekopieerd door andere spelers)
- Als strategische route koos hij voor een webshop in de witgoed- en elektronicasector omdat daar het potentieel zat van een jonge en moderne doelgroep met een bezorgprobleem. En het betrof een grote markt met grote kans om miljonair te worden (de omzet van Coolblue in 2018 wordt geschat op 1,5 miljard Euro…)
Op het eerste gezicht lijken het drie compleet verschillende aanvliegroutes maar nadere bestudering laat zien dat deze drie modellen eigenlijk allemaal hetzelfde zijn!
Mensen kopen vanwege de “How” en niet vanwege de “Why”
We deden nog een andere belangrijke ontdekking. Er is momenteel veel belangstelling voor stap 1 (de “Why” van Simon Sinek). En dat is ook wel verklaarbaar omdat bedrijven en mensen richting en bezieling zoeken en willen geloven in een “Common Dream”. En als je daar een altruïstisch sausje over serveert kan die “Why” ook iets worden dat we tegenwoordig “Purpose” noemen. Enorm hip en happening. Maar daarover wellicht een andere keer meer.
Wij vinden stap 2 (de “How”) nog interessanter dan de “Why”. Daarin zit namelijk het onderscheidend vermogen, de USP, de Purple Cow! Ondanks dat we het gedachtegoed van The Golden Circle van Simon Sinek verfrissend vinden, is inmiddels gebleken dat er geen hard bewijs bestaat voor wat hij beweert. En wat helemaal zeker is, is dat het voorbeeld van Apple dat hij gebruikt, niet klopt. Mensen kopen geen Apple omdat Apple de status quo wil challengen en daarom anders denkt (“Why”); mensen kopen Apple omdat Apple producten maakt die extreem gebruiksvriendelijk zijn en er gelikt uitzien qua design (“How”).
Wij vinden stap 2 (de “How”) nog interessanter dan de “Why”. Daarin zit namelijk het onderscheidend vermogen, de USP, de Purple Cow!
En mensen kopen bij Coolblue omdat het een webshop is met een extreem grote klantvriendelijkheid (betere keuze, effectievere dienstverlening en verbeterde bezorgservice – in reclametermen vertaald als “Alles voor een glimlach”). En dat is dus de “How”.
En mensen nemen een verzekering van Interpolis omdat de polissen compact en helder zijn (“Glashelder”). De “How” dus. Polissen met de bekende kleine lettertjes waren (en zijn) het probleem en de “Why”.
Onze conclusie: mensen kopen vanwege de “How” en niet vanwege de “Why” zoals Simon Sinek beweert.
Strategische koers en executie als één geheel
Wat je ook als bedrijfskoers kiest: zorg ervoor dat stappen 1, 2 en 3 een logisch vervolg van elkaar zijn en goed op elkaar aansluiten. Soms is daarvoor een iteratief proces tussen deze drie stappen en executie nodig waarbij ook geformuleerde uitgangspunten aanscherping behoeven, liefst zonder de essentie aan te tasten. Het is zeker niet zo rechtlijnig als voorgesteld in – achteraf opgestelde – verhalen. En geen kwestie van delegeren naar het volgende niveau in de organisatie. Het vereist een consequente en controlerende aansturing, ook omdat meer partijen in het proces betrokken zullen worden die allemaal ook weer hun eigen ideeën meebrengen. Een neerkijkende houding op elke volgende stap is uit den boze (de uitspraak “de strategie staat, de rest is nu slechts executie” komt misschien bekend voor?). In die zin valt een voorbeeld te nemen aan Steve Jobs van Apple die zich tot in het kleinste detail met alles bemoeide.
Hoe te beginnen met het definiëren van zo’n trilogie? Gewoon met ideeën!
Een heroriëntatie op de bedrijfsstrategie is vaak geen overbodige luxe. Kern is dat in een snel veranderende wereld geen enkele “Why”, Purpose, strategie of executie eeuwigheidswaarde heeft en daarom steeds opnieuw moet worden ingevuld. De product lifecycle is immers in de afgelopen jaren fors afgenomen. Dat betekent geen turnaround, zoals gesuggereerd met het populaire “old school” en “new school”, maar wel steeds een open blik. De essentie blijft om bestaande of (trendmatig) te verwachten behoeften vroegtijdig te herkennen en adequaat in te vullen. Gewoon met ideeën dus!
Het bepalen van de strategische koers van een bedrijf doe je samen
Een iteratief proces tussen de drie stappen en executie heeft baat bij het tonen van respect aan de “werkvloer” (misschien is het beter om te spreken van de “praktijk- en kennisvloer”) en geeft de mogelijkheid de neuzen dezelfde kant op te krijgen, en écht commitment en draagvlak te krijgen. Daarmee creëert het vanzelf een organisatie met een duidelijk doel, een duidelijke visie, “Why” of Purpose die zich ook nog eens bewijst met concrete proposities. Top-down is en blijft een kwestie van moeten geloven en accepteren dus daarom zeggen wij: het bepalen van de strategische koers van een bedrijf doe je samen!
Het bepalen van de strategische koers van een bedrijf doe je samen!
Leo van Deutekom en Theo van de Kamp